什麼才是拯救富士康的希望？

郎咸平



　　前段時間富士康事件充斥各個媒體，當然了，我們對這13位自殺的員工，表示深切的遺憾。其實我不想談富士康，可是我發現全中國的討論都是錯的。你在媒體裏面看到的所有關於責備富士康的事情，通通都是表面現象。其實根本不是一個簡單的富士康危機，它的背後黑手，才是這一切的根源，而它竟然逍遙法外而沒有受到輿論的制裁。你知道它是誰嗎？蘋果電腦。­

　　我們把媒體所有的分析做一個簡單的摘要。軍事化管理是一切錯誤的根源。是這樣嗎？那麽部隊裏面是不是應該有更多人自殺？可是我還記得我們很多企業家也是部隊出來的，包括郭台銘本人。我以前也當過兵。我聽了這些富士康員工講他們所受的苦，這些90後、80後的人，講了這個苦之後，你知道我什麽感覺？那還叫苦？你去當兵看看，你那些有什麽了不起？我建議各位到建築工地看一看，你會發現幾乎沒有80後跟90後的人，建築工地通常都是50、60、70的人，爲什麽？我們年輕人已經不去那裏打工了。這是一個非常可悲的現象。80後、90後他們需要什麽？需要一個光明的未來，需要一個更好的收入。他的父輩打工，爲什麽能夠每個月賺一千塊錢而忍受那麽多的，包括軍事化管理的磨難呢？因爲他有信仰，這個信仰不是對神的信仰，而是對他家庭的信仰。想想看，他打工是爲了誰？爲他老婆不要挨餓，爲他80後、90後的子女能夠念書。農一代這批人是我最敬佩的一批人，這一批人老是任勞任怨地幹，沒日沒夜地幹。你叫他加班他很高興，叫他一天干8個小時他不爽，他最好一天干12個小時，爲什麽？他可以多賺四個小時的錢來養家，養他的兒子，養他的女兒，養他80後、90後的子女。這批人，農一代成爲中國30年來經濟發展最重要的推手，主力軍。可到下一代不一樣了，同樣孕育出農一代的工作環境，到了農二代所給予我們的是大批量的自殺。­

　　我想透過現象看本質，這種軍事化管理是誰造成的？是富士康嗎？還是你背後的黑手？請各位想想，你爲什麽會進行軍事化管理？因爲你的背後的黑手，你的客戶是這麽要求的。蘋果在任何時候都標榜自己是一家富有社會責任感的公司，而且蘋果規定，富士康必須關注員工的人身權利，確保他們有足夠好的工作環境，得到合理的報酬。但是我們發現，蘋果在盡一切的可能壓低富士康的利潤。爲了壓縮成本，賺取更多的利潤，富士康只能加大員工的勞動強度以提高工作效率，所以必須進行軍事化管理來滿足蘋果的要求。所以實際上我今天想談什麽？蘋果就是美國人虛僞的化身，蘋果才是造成80後、90後年輕人自殺的真正背後黑手，富士康只是它的工具。­


　　卡在員工脖子上的枷鎖——流水線­

　　我們一步步來談，到底多大程度是富士康的責任？多大程度是蘋果的責任？Apple在06年上半年的銷售量是850萬台，同比增長61%，收入超過了100億美金。蘋果賺了這麽多的錢，那我請問你，富士康賺了多少？每一個Apple它只拿到4美金而已，其他99%的錢都是蘋果賺走了。4美金當中包括什麽？電費、設備費用跟材料費用，全部都在裏面了。人工成本，是蘋果根據生産廠家也就是富士康所在地深圳的最低工資乘上每件産品的最高工時這麽計算的。不但人工成本富士康決定不了，包括原料、製造成本在內，全部由蘋果決定。­

　　我想給你們提一個新的生産流程，叫做細胞式。這個案例在我的書上寫過，就在《思維》那本書裏。我這裏把一個最新的細胞式生産方式給各位介紹一下，它就是日本佳能所發展出來的細胞生産方式。《佳能細胞式生産方式》、《心在工作現場》和《爲自己而工作》，這幾本書把這個佳能的新生産方式都講的非常透。­­

　　過去佳能採用福特的流水線。一個照相機過來，你安一個螺絲我安一個鏡片，這個兄弟這輩子每天安鏡片，那個人每天安螺絲。日本自殺率是很高的，因爲太有挫折感，薪水又不高，工作又枯燥。你知道小日本最後想出什麽呢？變成細胞式，放棄流水線。他們放棄多少？放棄16000米長流水線，改成什麽？改成這種圓桌，叫細胞。十個人圍一桌，那很有意思的，這十個人圍一桌有什麽好處？同樣的照相機就由這十個人做，而不經過流水線了。不是你插一個螺絲我插一個鏡，不是的，而是咱們十個人邊做邊聊。照相機拿過來了，我插個螺絲，然後你放個鏡片。你去吃飯了，我幫你裝鏡片，我幫你裝另外一個皮帶。也就是每一個人每個工作都會，他不是只裝鏡片裝一輩子，而是整個照相機裏面所有零配件他都會裝，爲什麽？因爲這兩個哥們明天要生産了，請假三個月，我得幫他做三個月。也就是說，把這種流水線的機械化方式換成一個人性化的方式。而且這十個人什麽都會做。整個照相機的每個零配件都會做。你以爲很費時間嗎？你以爲效率低嗎？他可以邊聊天邊做，效率高得不得了。今天你家兒子有沒有念書，高考考得怎麽樣，考了500多分，那沒什麽希望了；還有你媽媽最近怎麽樣，買菜價格如何，大蒜價格有沒有升。邊做邊聊，發現效率奇高。高到什麽地步？我念一段數位給你聽。1997年，佳能廢除了16000米長的流水線後，採用細胞式生産方式改造。1998年第二年之後開始取得成效，勞動生産力平均提高了50%。不可想像吧？其中佳能集團在中國大連的工廠因爲採用了細胞式生産方式之後，一年內的勞動生産率提高了370%。公司的邊際利率潤由1999年的2%（也是富士康的邊際利潤率），提高到了2004年10%，升幅5倍之多。而且佳能每位員工的貢獻利潤在1999年到2000年單年內升幅高達80%，2004年更是1999年的4倍。­

　　必須給日本佳能一個正面的評價，那就是由日本人發明的細胞式的組裝，從一個機械化的組裝變成一個人性化的組裝，允許員工聊天，允許員工話家常，同時員工必須會所有的裝配。過去的話，整條流水線是不能請假的，所以在富士康也是一樣，是不能請假的，請假非常麻煩，因爲你請假的話，你那個針誰插？你那個針不插上，整個Apple就不能用，所以都不能請假，你請假我要找個人替你，是非常麻煩的。這就是今天的富士康，理解我的意思吧。可是細胞式呢？無所謂。你請假沒關係，我幫你做就是了，明天你再幫我做，因爲我什麽都會。­

　　而且公司只有一條流水線的話，你就得工作12小時，是不能斷的。你不能說流水線來一半吧，那不可以，流水線必須走完整個流程才能做出整個産品。可是細胞不一樣。如果銷量下跌怎麽辦？我有100個細胞，我50個細胞做就好了，另外50個，放假算了。而流水線呢？不然就是零，不然就是100%。可是一旦換成細胞的話，很有彈性。到了復活節，到了耶誕節，客戶下單怎麽辦？100個細胞一起工作。因爲是十個人一組，而不是全部員工站在一條流水線上，一個都不能少，少了一個，流水線就得斷裂，就玩不下去，所以富士康你還是有前景的。怎麽樣？這就是生産方式再創新，你不要老是拘泥於過去流水線軍事管理模式。你看，細胞多麽具有人性化！不是一個軍事化管理，而是加入更多人性因素。和流水線相比，它的利潤率、生産力竟然大幅提高，而且不是只提高百分之幾，是提高百分之幾十。­­

　　我們的OEM企業家能不能考慮在這樣一個非人性化、機械化、軍事化管理當中創新思維？當然，創新思維的重要方法就是來聽郎教授的課。我今天只是舉個例子，細胞式方式不但解決你的問題，同時帶來一個人性化管理，以人爲本的OEM生産理念。我覺得這是我們企業家下一步應該追求的。